В конце года я выполнял проект, в рамки которого входила стратегия цепи поставок для продовольственной розничной сети. Целью разработки стратегии на данном этапе был комплексный анализ потенциала трансформации цепи поставок в свете недавно принятой новой стратегии развития компании: выход в новые регионы, развитие новых форматов, появление электронной коммерции.
Мой подход при разработке стратегии цепи поставок, да и при проработке других, вполне операционных вопросов, заключается в привязке всех решений к стратегии организации. Это всегда является моим первым вопросом, который зачастую сбивает заказчиков с толку: либо у них вообще нет стратегии как таковой («какая может быть стратегия — вы посмотрите, что в мире делается»), либо непонятна связь стратегии с решаемыми вопросами.
Именно для иллюстрации важности стратегии при решении любых важных вопросов, связанных с развитием организации, я и решил привести этот пример.
Поскольку пример связан с розницей, то стратегия развития, по большому счёту, заключается в выборе одной или двух опций из следующих стратегических императивов:
- Обеспечение высокой представленности ассортимента в торговом зале (OSA — on-shelf availability).
- Минимизация операционных затрат (CTS — cost-to-serve).
- Минимизация оборотного капитала, отвлечённого в товарные запасы.
Поскольку почти вся розница (а уж продовольственная розница — точно) работает на отрицательном оборотном капитале, то третий пункт для сетей не очень и актуален. По сути, вопрос сводится к нахождению баланса между высокой представленностью и сокращением издержек. Или попытке «усидеть на обоих стульях» за счёт избыточного товарного запаса. (Что тоже является возможной стратегией, хотя и не вполне удачной — как мы увидим ниже.)
В рамках разработки стратегии цепи поставок меня заинтересовал вопрос:
Как к определению стратегии своего бизнеса подходят ведущие международные розничные сети?
Мы с командой провели небольшое исследование, собрав публично доступные данные из ежегодных отчётов крупнейших европейских розничных сетей и из открытых источников.
Нас интересовали любые упоминания о стратегии, целях и «миссии», которые могли бы хоть отчасти определить баланс перечисленных выше трёх пунктов. Мы также подняли данные об изменении выручки (розничного товарооборота) и рентабельности продаж (маржинальности, операционной прибыли или EBITDA). Понимая, что любая стратегия реализуется в течение нескольких лет, данные по выручке и рентабельности брались из самых последних доступных финансовых отчётов, в то время как стратегические императивы мы пытались брать из более старых документов.
В финальный анализ попало пять розничных сетей Великобритании (Asda, Tesco, Waitrose) и Франции (Auchan, Carrefour). По каждой из сетей были оценены стратегические императивы (представленность и/или издержки) и определено их место на стратегической диаграмме.
Так, например, Carrefour открытым текстом заявлял о приоритетности представленности товаров на полках, о концентрации на операционной эффективности и пополнении магазинов для повышения представленности. В то время как первым пунктом стратегии Asda значилось сокращение издержек. Показательно, что ни у одной из рассмотренных сетей не было в приоритете оптимизации оборотного капитала, как я и отмечал выше.
Любопытно отметить, что у трёх из пяти сетей в стратегии была заявлена попытка и обеспечить высокую представленность и высокий уровень покупательского сервиса, и оптимизировать издержки. Тем не менее, во всех случаях было понятно, как расставлены приоритеты, поэтому Auchan всё-таки попал в сектор работы над издержками, в то время как Waitrose и Tesco — в сектор работы над представленностью.
Затем на основе годовых отчётов за 2015 год (у Auchan был готов промежуточный отчёт за 2016 год) были определены темпы роста розничного товарооборота и рентабельности по сравнению с предыдущим периодом (2014 или 2015 годами, соответственно). Каждая сеть получила своё место на графике выручки и рентабельности.
Все пять участников анализа показали положительную динамику рентабельности. Единственный участник с падением рентабельности — британский Co-op (-28% по промежуточному отчёту за 2016 год) — не имел никакой чётко обозначенной стратегии развития цепи поставок и ставил своей стратегической целью эффективную реализацию стратегических (sic!) инициатив.
Получившийся при сравнении двух диаграмм результат был, конечно, несколько ожидаем, но всё равно на удивление показателен. Две самых быстрорастущих розничных сети обозначили в своей стратегии обеспечение высокой представленности на полке. В то время как «аутсайдер» с отрицательной динамикой оборота имел в стратегии оптимизацию издержек. А две сети со «сбалансированной» позицией (и представленность обеспечить, и издержки сократить) получили околонулевой рост и оборота, и рентабельности (что в условиях роста рынка и инфляции равносильно падению).
Безусловно, остаётся открытым вопрос реальной взаимосвязи между доступной публично стратегией организации и её финансовыми результатами. Хотя бы по той причине, что каждая стратегия несовершенна своей реализацией.
Но моя рекомендация не теряет от этого своей актуальности: всегда синхронизируйте любую деятельность по развитию бизнеса со своей стратегией.
