Стратегическое моделирование цепей поставок оперирует двумя терминами, которые, на мой взгляд, не всегда используются корректно: я имею ввиду понятия «модель» и «сценарий». Между тем, корректное употребление терминов важно не только с эстетической или лингвистической точки зрения, но и для правильного построения проекта моделирования и, в результате, формирования правильной модели.

Модель цепи поставок — это конкретная конфигурация или разновидность конфигурации цепи поставок, характеризующаяся набором источников, получателей, промежуточных (перевалочных) объектов и векторов (рёбер) между ними.

Сценарий цепи поставок — это вариант модели цепи поставок при определённых количественных показателях, не влияющих на конфигурацию самой цепи поставок.

Поясню это на реальных примерах из моей практики.

Модели цепи поставок

Как правило, проект по моделированию начинается с построения цифрового двойника существующей цепи поставок, в которую включаются все объекты логистической инфраструктуры (узлы), а также каналы снабжения (поставщики), перемещений и поставок грузов (например, магазины), которые все вместе удобно называть векторами (так как они однозначно характеризуются и источником, и получателем — направлением поставки).

Затем для каждого узла и вектора проставляется структура параметров, набор которых зависит от цели моделирования. В большинстве случаев модель используется для оценки суммарных затрат на цепь поставок и анализа её структуры. Поэтому параметрами узлов и векторами выступают драйверы затрат и тарифы с привязкой к денежным или физическим характеристикам объёмов грузопотоков.

Другой важной целью моделирования может являться оценка уровня сервиса: суммарных сроков прохождения грузопотоков по цепи поставок или её отдельных сегментов: например, входящий поток, исходящий поток на определённые регионы. В таком случае параметрами узлов и вектором будут временные показатели: время цикла обработки (для узлов) и транзитное время (для рёбер).

Конкретная конфигурация цепи поставок с учётом всего вышесказанного — это и есть модель. Как только модель видоизменяется: убираются узлы или появляются новые, меняется набор рёбер — появляется новая модель. В рамках одного цикла моделирования желательно рассматривать три-пять различных вариантов модели.

Сценарии цепи поставок

Расчёт модели выполняется при заданном наборе конкретных значений для каждого из параметра всех узлов и рёбер модели: объёмов грузопотоков, величин тарифов, сроков перевозки. Один такой набор значений представляет собой сценарий моделирования.

В рамках проекта моделирования могут (и должны!) рассчитываться разные сценарии в зависимости от специфики стратегии развития бизнеса (см. заключительный комментарий ниже). По своему опыту рекомендую планировать не более десяти сценариев в рамках одного цикла моделирования. Суммарно это будет означать 30-50 итераций расчёта и сравнительного анализа результатов, что само по себе является большим объёмом работ.

Сценарии разрабатываются в зависимости от изменения следующих базовых параметров модели:

• Объёмы грузопотоков: например, объём продаж и его региональная структура (пересчитанные в физические единицы), взятые из целевых значений стратегии организации.
• Затраты на обработку грузопотока: например, удельная величина затрат на обработку одной грузовой единицы (паллеты, короба или штуки), рассчитанные при использовании тех или иных бизнес-процессов и технологий.
• Экономические показатели внешней конъюнктуры, находящиеся вне периметра и управления организацией, но влияющие на её операционную деятельность: например, уровень инфляции, курс валют, стоимость дизельного топлива, индекс заработной платы и т.п.

Можно привести аргумент, что третья группа показателей, по сути, прямо или косвенно влияет на все остальные: объёмы и затраты — и потому избыточна. Однако, я уверен, что параметры сценариев должны быть непосредственно связаны с реальным бизнес-окружением. Рост затрат на один, пять или десять процентов менее очевиден, чем уровень инфляции в 10% или индекс заработной платы водителей в 20% или прогнозный курс доллара.

Именно связь конкретных показателей с реальной жизнью бизнеса и позволяет получить практический результат от его (бизнеса) цифрового двойника и эффективно работать с моделью.

При подготовке сценариев для логистического предприятия моя команда использовала разработанную ранее консультантами стратегию развития этого логистического бизнеса. Финансистами в стратегии был заложен определённый ежегодный рост бизнеса, что суммарно на горизонте пяти лет давало увеличение объёмов грузообработки в полтора раза и более.

В той же стратегии, но уже в разделе про рыночное окружение было указано, что рынок логистических услуг в данном сегменте будет чуть ли не удваиваться каждые два-три года. А в качестве амбициозной цели было заявлено не просто удержание, но и увеличение доли организации на рынке. Невооружённым взглядом можно увидеть, что разрыв между финансовой и маркетинговой оценкой роста бизнеса был в разы.

Причина заключалась как раз в том, что финансисты установили рост бизнеса как независимую цель (вещь в себе), без детализации (drill down) и привязки к более общим показателям, таким как объём рынка и доля на этом рынке. (В свою очередь, это было вызвано тем, что различные разделы стратегии готовились разными службами и не были интегрированы между собой, но это уже другая, более значительная проблема.)

Именно поэтому я рекомендую по возможности углубляться в каждый из показателей, чтобы выйти на осязаемые, «материальные» параметры модели, что сделает цифровым двойником не только цепи поставок, но и отразит специфику рыночного окружения.

Наконец, отмечу, что одна из причин такой путаницы в терминологии при стратегическом моделировании является реализация задачи разработки и запуска модели цепи поставок в рамках разработки комплексной стратегии управления цепью поставок или стратегии всего бизнеса. При этом с точки зрения стратегии бизнеса различные варианты моделей цепи поставок — и есть «сценарии развития» бизнеса или, в данном случае, цепей поставок.

Поэтому терминология проекта разработки стратегии транслируется в моделирование, а далее появляются «сценарии» цепи поставок, каждый из которых должен прогоняться по сценариям параметров, что и приводит к разночтению и разным ожиданиям заказчиков (стратегов) и исполнителей (модельеров).

Я рекомендую выполнять моделирование как часть проекта разработки стратегии под общим управлением. Непосредственное управление группой моделирования должен осуществлять руководитель с пониманием как верхнеуровнего контекста разработки стратегии, так и специфических инструментов и методик моделирования цепи поставок. Это позволяет настроить эффективную интеграцию между разными проектными командами и корректно транслировать терминологию между ними.