В своей предыдущей заметке с опросом логистических руководителей об актуальных проблемах и способах их решения я отметил, что подавляющее большинство моих респондентов подтвердили, что в перспективе ближайших трёх лет складская логистика требует инвестиций в новые логистические технологии, причём как программные решения, так и автоматизированное оборудование.
В связи с этим, я полагаю, необходимо особо сформулировать моё мнение об инвестициях в автоматизацию и «оправданию» таких инвестиций вообще. Предлагаю рассмотреть три основных направления развития складской логистики, а именно:
Далее рассмотрим особенности каждой из областей развития, их цели, задачи и применяемые инструменты.
1. Операционная эффективность
Прежде всего, я уверен, что в большинстве случаев эффективность складских бизнес-процессов может быть увеличена на 20-30% без существенных инвестиций в ПО или оборудование. Я вижу из своего опыта, что основной ресурс любого склада: операционный персонал — эффективно использует не более трети своего рабочего времени. (Об этом читайте, например, в этой заметке.)
Аналогичная ситуация и со складскими помещениями: эффективная утилизация складов по объёму составляет 10-20% (sic!) при том, что никто толком не способен этот показатель более или менее точно посчитать и, соответственно, им управлять.
Соответственно, первоочередной задачей работы над повышением эффективности склада является обеспечение операционной эффективности. В таких случаях я строю дерево складских операций на пять-шесть уровней и выполняю хронометражи для построения нормативной модели затрат рабочего времени.
Такое простое упражнение позволяет сразу увидеть потенциал повышения эффективности и, что более важно, конвертировать его в экономический эффект. Безусловно, здесь не должно быть «шапкозакидательства»: то, что комплектовщики не используют две трети своего рабочего времени, не означает, что оно им не нужно.
Конкретно сформулированные инициативы показывают реально достижимый эффект, необходимые мероприятия и затраты на его достижение. В результате получается «дорожная карта» повышения эффективности и требуемые изменения. Обращаю внимание, здесь не идёт речь о существенном изменении бизнес-процессов, внедрении новых информационных систем (типа WMS) или закупке нового автоматизированного оборудования.
2. Оптимизация бизнес-процессов
Любой существующий бизнес-процесс обладает конечным потенциалом повышения своей эффективности. Пересмотр операционной модели складской логистики позволяет создать новую номенклатуру бизнес-процессов и выйти на качественно новую базу.
Приведу простой пример, хорошо знакомый для всех складских практиков: так называемый «мультипикинг» (или «кластерный отбор», как его иногда называют). Этот бизнес-процесс подразумевает одновременную комплектацию сразу нескольких заказов одним комплектовщиком. В результате за один проход по участку склада собирается в несколько раз больше заказов при непропорциональном увеличении времени сборки. Некоторые смоделированные мной сценарии показывали потенциальное сокращение трудозатрат на 30% и более.
Для реализации бизнес-процесса мультипикинга необходим целый комплекс преобразований на складе, который требует проработки и инвестиций. В качестве примера приведу некоторые такие изменения.
- Методология кластеризация заказов на отгрузку для выдачи комплектовщику. Как правило, реализуется в системе управления складом (WMS) и автоматизирует выдачу отдельных задач в рамках кластера.
- Оборудование для одновременной комплектации нескольких заказов. Позволяет однозначно разделить собираемые позиции по каждому заказу (поэтому мультикинг можно назвать массовым отбором с одновременной сортировкой).
- Инструктаж комплектовщиков для одновременной сборки нескольких заказов и контроль за качеством комплектации (выявление новых потенциальных ошибок, связанных с пересортом между заказами в рамках кластера).
Внедрение новых бизнес-процессов с проектированием и реализацией может занимать несколько месяцев, требует создания более широкой кросс-функциональной рабочей группы и большего внимания управлению изменениями.
3. Автоматизация операций
Максимальный эффект с точки зрения удельных затрат на единицу складской обработки достигается за счёт полной автоматизации отдельных складских операций. В некоторых случаях — всего склада (например, автоматизированные решения Ocado).
Масштаб требуемых инвестиций требует для такой трансформации ответа на два принципиальных вопроса:
- Какую использовать методику амортизации капитальных затрат, т.е., по сути, превращения CAPEX в OPEX для сопоставимости новых автоматизированных технологий со старыми ручными операциями.
- Как оценить риски изменения структуры грузопотоков, которые могут потенциально снизить эффект от автоматизации или в крайнем случае даже сделать новое оборудование неприменимым.
Чтобы не уходить глубоко в финансовые нюансы расчёта амортизации, я лишь отмечу, что ключевым, основополагающим риском является именно возможность долгосрочного использования оборудования и получение стабильного длительного эффекта. В отличие от людей,
любое автоматизированное оборудование не позволяет сделать быструю и дешёвую переналадку под новые процессы (если вообще позволяет это сделать).
В качестве примера приведу автоматические сортировщики писем для почтовых сортировочных центров. Это очень дорогое и очень надёжное оборудование, предназначенное для обработки колоссальных объёмов почты. Но весь эффект от их использования основан на стабильно большом объёме почты, а объёмы простой письменной корреспонденции неуклонно снижаются. При этом письмосортировщики физически невозможно переориентировать под сортировку не только посылок или мелких пакетов, но и во многих случаях под письма другого формата.
В заключение отмечу, что такой последовательный подход позволяет реализовывать компактную, устойчивую программу трансформации складской логистики, обеспечивая постоянный контроль за достижением экономического эффекта и зачастую — на самоокупаемости за счёт ранее достигнутых результатов.
