Посмотрите на диаграмму в заглавной иллюстрации, на которой проанализирована средняя производительность труда, и ответьте на вопрос: какой, на ваш взгляд, реалистичный потенциал повышения средней производительности работников на данном участке? (Примечания: диаграмма строилась по сменам; каждый серый столбец — данные по одному работнику; синий столбец в конце — суммарно по всем работникам; значение итоговой медианы — 30.)
Варианты ответов (отсортированы по возрастанию эффекта):
- На 20% — с 30 до 36 (3-й квартиль по всем работникам).
- На 1/3 — с 30 до 40 (медиана лучшего работника).
- На 2/3 — с 30 до 50 (3-й квартиль лучшего работника).
- Почти в 2,5 раза — с 30 до 70 (абсолютный максимум).
Пока вы думаете над ответом, предлагаю вашему вниманию комикс.
Итак, ваш вариант?
Правильно!
На самом деле, каждый из предложенных вариантов может быть обоснован в зависимости от целей и ситуации. Такой анализ профессиональные консультанты называют «внутренним бенчмаркингом», т.е. сравнительным анализом без привлечения внешних данных для сравнения (с которыми всегда сложности, как вы понимаете).
Повышение на 20%
Самый безопасный, «пуленепробиваемый» с точки зрения обоснования способ и, как видите, всё равно очень эффектный: посмотреть на 3-й квартиль и установить его в качестве нового норматива.
Данный способ хорош тем, что он работает не с отдельными выдающимися достижениями, а со сводной статистикой. По сути, мы как бы намекаем менее производительным работникам на их операционные недоработки. Конечно, это подразумевает, что все рассматриваемые работники занимаются абсолютно идентичной работой в абсолютно одинаковых условиях и разница в индивидуальной производительности не обусловлена внешними факторами.
Следующие три способа работают уже с показателями индивидуальных работников и требуют более глубокого анализа. Их специфика заключается в самой методологии: мы предлагаем изучить «лучшую практику» одного или нескольких работников с тем или иным лучшим показателем производительности.
Повышение на треть
Несмотря на очень близкий к первому способу расчётный эффект, приведённая выше диаграмма очень хорошо иллюстрирует эту особенность. Два работника с наибольшей медианой не достигают самой высокой производительности в группе.
На мой взгляд, в том и заключается преимущество такого подхода, что анализируются работники со стабильно высокой средней производительностью. Это позволяет исключить индивидуальные экстремумы и рассчитывать на высокую вероятность достижимости такого эффекта на всём участке.
Повышение на две трети
В данном случае сравнивается сводная медиана с лучшим верхним квартилем в группе. Выбирая этот (или следующий) способ мы ставим задачу, чтобы каждый из работников на участке достиг тех же выдающихся показателей производительности, что и у самого лучшего работника.
Здесь очень тонкое различие с предыдущим способом. Работая с медианой, мы ориентируемся на стабильные результаты. Работая с верхним квартилем, мы ориентируемся на достижимые, но всё равно выдающиеся результаты (т.н. stretched goal). Существенно возрастает риск, что выдающиеся результаты не будут реплицируемы в масштабах всего участка и, как следствие, не будут достигнуты.
Повышение в 2,5 раза
С практической точки зрения этот способ, конечно, лучше не рассматривать. Однако он всё равно очень полезен для оценки максимального потенциала. Логика в данном случае очень простая: если некто способен отработать одну смену с производительностью в 2,5 раза выше средней по участку, что ему необходимо для достижения такой производительности каждую смену?
В процессе ответа на этот вопрос можно найти ошибки в данных, «наводки» от нарушения бизнес-процессов и не сработавших контрольных процедур, роковое (в хорошем смысле) стечение случайных обстоятельств. Но уверяю вас, что даже эти результаты позволят получить очень много идей для повышения общей производительности на данном участке. (В том числе и за счёт легализации нарушения бизнес-процессов, почему нет.)
Наконец, оговорюсь, что я не рассматриваю особенности работы с персоналом, психологические нюансы коммуникации и мотивации. Но отмечу, что повышение производительности на 20% не тождественно равно увольнению каждого пятого работника.
Анализ и повышение операционной эффективности может быть началом большой истории про навыки и компетенции работников.
А ещё лучше, когда потенциал повышения производительности позволяет пересмотреть стратегию роста бизнеса при новых, более низких вводных по себестоимости производственных операций.
