Я уже представлял три кита управления цепью поставок и разбирал небольшую вымышленную сценку об их взаимодействии. Несмотря на кажущуюся абстрактность и высокий уровень этих показателей они непосредственно связаны с операционной деятельностью. Другими словами, многие практические операционные решения напрямую или опосредовано влияют на ключевые показатели эффективности бизнеса.
Кратко напомню три кита управления цепью поставок и ключевые операционные показатели:
- «Госпожа Выручка» — представленность товаров на полке магазина (OSA, on-shelf availability).
- «Товарищ Маржа» — рентабельность продаж и уровень затрат на распределительную сеть (cost-to-serve).
- «Доктор Кэш» — отвлечение оборотного капитала и оборачиваемость товарных запасов на складах, в пути и в торговой сети (DIO, days inventory outstanding).
Теперь я предлагаю разобрать практические примеры, какие конкретные операционные метрики складской логистики влияют на каждый из этих трёх ключевых показателей эффективности бизнеса.
1. Выручка — представленность на полке
Ключевой операционный показатель складской логистики, который непосредственно влияет на представленность на полке — уровень сервиса РЦ. Чаще всего этот показатель выражается в виде уровня исполнения складских заказов: fill rate, OTIF (on-time in-full), DIFOT (delivered in-full on-time) и т.п.
Бесспорно, представленность на полке в магазине в первую очередь зависит от методологии и бизнес-процесса прогнозирования продаж, управления товарным запасом в торговой сети и планированием пополнения магазинов (F&R, forecast and replenishment). Но затем на уровне исполнения сформированные заказы на пополнение магазинов либо исполняются со стороны РЦ как внутренним поставщиком, либо не исполняются.
При низком уровне сервиса со стороны РЦ, как и любого другого поставщика, товародвижение вынуждено реагировать повышением уровня страховой части товарного запаса.
Повышение уровня сервиса обеспечивается за счёт автоматизации складских бизнес-процессов исходящего грузопотока, а именно:
- Электронный документооборот с товародвижением — автоматическая загрузка заказов магазинов в систему управления складом (WMS).
- Автоматизированная обработка заказов на отгрузку, включая консолидацию, резервирование и выпуск на склад — с минимальным участием операторов только для работы с исключительными ситуациями.
- Автоматическое управление работой комплектовщиков — выдача заданий на мобильные рабочие места (радиотерминалы) с подтверждением в режиме реального времени.
- Оптимизация подборного ряда (слоттинг) и обеспечение эффективного пополнения пикинга — превентивного (до установленных нормативов), динамического (под сформированную потребность магазинов) и оперативного (в процессе комплектации).
Другой важнейшей операционной метрикой склада, влияющей на представленность в магазинах, является точность данных о товарных запасах. Отчасти их связь опосредована через уровень сервиса: неточные остатки — вычерки при комплектации — недопоставки с РЦ — отсутствие товара на полке.
Однако, именно с операционной точки зрения это сам по себе важный показатель, влияющий, в том числе, и на оборачиваемость товарных запасов. Комплекс мероприятий по улучшению точности остатков включает полный учёт складских транзакций в режиме реального времени, отслеживаемость партий, использование электронного документооборота.
2. Рентабельность — складские издержки
Затраты на работу распределительного центра состоят из двух основных блоков: затраты на складскую инфраструктуру (помещение и оборудование) и затраты на персонал (управленческий и производственный).
Поскольку затраты на складскую инфраструктуру, в основном, относятся к постоянным или условно постоянным затратам и не требуют прямого масштабирования при изменении товарооборота в пределах максимальной вместимости и пропускной способности склада, то метрикой эффективности можно считать коэффициент полезного использования — утилизации — складских ресурсов.
Под утилизацией складского помещения подразумевается уровень товарного запаса РЦ, который может быть размещён на складе, т.е. отношение количества товаров к величине складского помещения.
Стратегическое решение при управлении складским помещением — как именно считать его утилизацию, что ставить в числитель и знаменатель формулы утилизации.
Количество товаров может быть измерено в денежном выражении, в массо-габаритных характеристиках (тоннах, кубометрах), в количественном выражении (паллетах, коробах, штуках). Величина складского помещения может быть выражена в площади (метрах квадратных), объёме (метрах кубических), единицах хранения (паллетоместах).
Затраты на складской персонал, в основном, включают в себя фонд оплаты труда складских рабочих: кладовщиков, комплектовщиков, грузчиков, водителей. Ключевой метрикой эффективности использования персонала является производительность труда, выраженная в количестве выполненной работы на единицу времени.
При этом количество выполненной работы может считаться в разных единицах измерения (я реально встречал выработку комплектовщиков в рублях, а выработку водителей штабелёров — в тоннах). Единицей времени, как правило, является рабочая смена, но и здесь может требоваться дополнительная детализация для идентификации управляемых областей. (Подробнее я рассматриваю это на конкретном примере в отдельной заметке.)
3. Рабочий капитал — оборачиваемость товарных запасов
Первой и очевидной складской метрикой, влияющей на оборачиваемость товарных запасов, является уровень точности данных о запасах на складе. (Чтобы управлять чем-то, надо сначала научиться это измерять.) Про это я уже упоминал в связи с уровнем сервиса склада.
Другой важный комплекс метрик — время цикла складских операций. Для лучшей управляемости можно говорить о нескольких ключевых видах времени цикла на любом складе:
- Время цикла обработки входящей поставки (dock-to-stock) — от прибытия транспортного средства до отражения сведений о прибывшем товаре в системе учёта (оптимально, до момента доступности товарных остатков в ERP системе).
- Время цикла обработки исходящей поставки (order-to-fulfill) — от поступления на склад заказа на отгрузку до фактической отгрузки заказа со склада (можно за вычетом времени ожидания погрузки, но с учётом крайнего срока размещения заказов, cut-off time).
- Время цикла обработки возвратов — по аналогии со всеми входящими поставками, но включая время на идентификацию, квалификацию и восстановление товарной годности (если требуется).
Каждый из этих показателей удобно разбирается на составные части, но в некоторых случаях требует пересмотра архитектуры учёта складских бизнес-процессов в ИТ-системе. Основной задачей является обеспечить автоматизированную фиксацию событий в привязке к бизнес-процессам без дополнительных затрат времени и ресурсов.
В заключение отмечу, что несмотря на необходимость и важность измерения максимально широкого перечня складских метрик для реализации возможности управления и повышения эффективности склада, конкретная комбинация этих метрик для выхода на верхнеуровневые КПЭ бизнеса зависит от стратегических целей организации.
