Недавно меня попросили провести анализ производительности и дать рекомендации, направленные на повышение производительности труда складских работников, в основном, конечно, речь шла о комплектовщиках. (Почему «конечно», я даже рассказывал на конференции.) В очередной раз я использовал методику визуального анализа временных рядов, которой и хотел бы поделиться с моими читателями.

Прежде всего, сразу оговорюсь, что я преклоняюсь перед математикой и её возможностями для описания окружающего нас мира. Однако, я не математик по образованию и, к моему сожалению, не владею математическим аппаратом достаточно хорошо. Поэтому некоторые вещи в процессе работы приходится не то, чтобы изобретать, но находить для них более простые и понятные мне решения.

Самое главное, что эти решения более понятны также и подавляющему большинству остальных людей, в том числе моим заказчикам. Это позволяет нам говорить на одном языке и избегать ситуаций, когда какой-то анализ или обоснование того или иного решения становятся чёрным ящиком («алгоритм работает»). Кстати, это касается и описания бизнес-процессов: схемы ARIS или BPWIN немногие способны читать «с листа» (я об этом упоминал в заметке про операционные модели.)

Пример с анализом временных рядов продуктивности складских работников очень показателен, поскольку он наглядно демонстрирует, что

достаточно простые визуальные средства обладают большими возможностями как для выявления, так и для обоснования гипотез.

На диаграмме выше приведён сменный график (с 10 часов утра до 8 часов вечера) работников одного из участков. Каждая горизонтальная линия соответствует одному работнику. Серые прямоугольники соответствуют периодам непрерывной работы, а интервалы между ними — перерывам между периодами непрерывной работы. Визуализация настроена таким образом, чтобы отображать все интервалы более пяти минут (среднее время одной операции — одна-две минуты).

Источник данных: учётная система, в данном случае система управления складом (WMS), из которой была сделана выгрузка транзакций за одну смену с отметками времени выполнения каждой транзакции (timestamp). В данном случае характер бизнес-процессов гарантирует, что отметки времени в системе соответствуют фактическому времени выполнения операции, так как фиксируются в режиме реального времени на радиотерминалах.

Анализ такой диаграммы позволяет сделать сразу несколько наблюдений, связанных с операционной эффективностью работников, а именно:

1. Начало продуктивной работы лишь через час после начала смены.
2. Завершение работы задолго до окончания смены.
3. Большое число простоев в течение смены.

Далее кратко разберём каждое из этих наблюдений.

Это может свидетельствовать о неэффективном процессе выхода на смену (раздевалка, построение, получение оборудования, выдача заданий и т.п.).

В рассматриваемом примере задержка не была связана со складом: офис тоже начинал работу в 10 часов утра (чай/кофе, планёрка и т.п.), после чего начинал формировать задания для склада. Соответственно, склад приступал к работе на час-полтора позже.

Решение: изменить график начала работы одного оператора в офисе, чтобы синхронизировать его с графиком склада.

Это может свидетельствовать о слабой дисциплине (отсутствии грамотной мотивации от выработки), из-за чего работники не берутся за новые задания, боясь не успеть до конца смены и не желая торопиться с их выполнением.

В данном случае на складе не было достаточного объёма работ, из-за чего начальник участка переводил часть работников на другие работы без отражения в учётной системе.

Решение: оптимизировать численность смены и ввести регистрацию основных непроизводительных операций в учётной системе.

Как правило, это свидетельствует либо о нерациональной организации рабочего процесса, либо об отсутствии грамотной мотивации линейного персонала на выработку.

В данном случае комплектовщики должны были получать задания у распорядителя работ и сдавать выполненные задания в зону готовых заказов. Само по себе это не требовало много времени (данный складской участок был небольшой по размеру, не более десяти тысяч квадратных метров). Но в такие моменты возникали «коммуникационные окна» между работниками, естественно, непроизводительные.

В одном случае на диаграмме было явно видно, как три работника синхронизировали свои перекуры и не брали задания в ожидании товарища. Сейчас с этим проще, так как многие, особенно молодёжь, предпочитают в одиночку «повтыкать» в телефон.

Можно по-разному относиться к интенсификации работ и допустимости «коммуникационных окон». Но хорошие условия труда, адекватное оборудование и инструменты, рациональная организация рабочего процесса, продуманная мотивация персонала — всё это помогает устранить коренные причины простоев и создать позитивную атмосферу, настроенную на результативную выработку.

Таким образом, данный метод анализа позволяет не просто ответить на вопрос, насколько можно поднять производительность (это можно сделать гораздо более простыми способами), но и проверять гипотезы и формулировать инициативы для повышения производительности.